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作者：智齒客服知道

客服解決不了客戶的問題，表面原因是客服人員能力和支持能力的不足，再深挖是因?yàn)橐越鉀Q客戶問題為導(dǎo)向的流程體系的缺失或失效，而更深層次的原因是企業(yè)對(duì)客服的定位偏差以及背后的服務(wù)價(jià)值觀。

天生以解決客戶問題為核心職責(zé)的客服，為什么解決不了客戶的問題？這個(gè)值得所有整天忙碌的客服從業(yè)者沉下心來好好思考。是見怪不怪，還是力求改變，這也許就是所謂的“不忘初心”。

客戶對(duì)客服的需求是什么呢？提供咨詢、處理投訴、轉(zhuǎn)派工單？不止于此，很多客戶都是迫不得已，甚至已經(jīng)焦慮萬分才聯(lián)系客服，他們對(duì)待客服就像抓住救命稻草一樣，期望客服可以處理所有問題，此時(shí)此刻客服就代表著企業(yè)，客服是客戶所能接觸到的企業(yè)方的代表。

但事實(shí)是大部分客服要么用極快的語速跟你溝通，無意但又清晰地傳遞著趕客的信息，要么就是冷冰冰地把你的痛苦記錄下來和表示“深表同情”以外就沒有更多實(shí)質(zhì)性幫助，更有甚者會(huì)代表企業(yè)與你據(jù)理力爭(zhēng)，證明是由于你沒有恰當(dāng)使用產(chǎn)品或客戶自身的問題導(dǎo)致的后果。

如同滴滴事件后官方媒體評(píng)論：“企業(yè)的客服就像橫亙?cè)谄髽I(yè)與用戶之間的高墻一樣”。一個(gè)以解決客戶問題為初心的客服團(tuán)隊(duì)，為什么會(huì)被扣上如此高帽？

為什么客服解決不了客戶的問題呢？

?一、表層??人員能力和支持能力

因?yàn)樗械目蛻魡栴}都是需要客服人員來溝通化解，所以從表層上看，很容易歸結(jié)于客服人員能力不足，以及擴(kuò)展開來的對(duì)客服人員相應(yīng)支持能力不足，如系統(tǒng)支持、知識(shí)庫支持、話術(shù)支持等。

客戶一般在兩種情況下聯(lián)系客服：一是產(chǎn)品或服務(wù)在正確銷售、使用、運(yùn)作過程中客戶需要的幫助，我們稱為常規(guī)需求；二是產(chǎn)品或服務(wù)在不正確銷售、使用、性能出現(xiàn)異常或突發(fā)狀況下需要的幫助。投訴也是其中之一，投訴的客戶往往是因?yàn)闊o助才會(huì)憤怒，如果能夠給與及時(shí)的幫助就能化解，我們把這一大類需求稱為應(yīng)急需求。

常規(guī)需求需要的是客服的執(zhí)行能力，這時(shí)候人員能力就是絕對(duì)主要因素。比如說你對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的熟悉程度、你對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和溝通技巧的綜合應(yīng)用能力、你對(duì)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行能力。

對(duì)客服良好的支持也是讓客服更大程度發(fā)揮自身執(zhí)行能力的重要積極因素。伴隨著智能客服時(shí)代的來臨，除了常規(guī)系統(tǒng)支持能力提升之外，通過對(duì)客戶行為等大數(shù)據(jù)的充分挖掘和應(yīng)用，我們可以對(duì)客戶訴求的分析從定性走向定量，從模糊走向精準(zhǔn)，從不可預(yù)測(cè)到可預(yù)測(cè)。這些更好的支持能讓客服化被動(dòng)為主動(dòng)，提前預(yù)判客服需求，提供更高效和更準(zhǔn)確的解決方案。

應(yīng)急需求需要的是客服對(duì)問題的解決能力，這時(shí)候就不完全是人員能力能夠主導(dǎo)的，雖然人員能力也占據(jù)著一定比例的影響。應(yīng)急需求往往考驗(yàn)的是企業(yè)服務(wù)管理者和服務(wù)設(shè)計(jì)者對(duì)業(yè)務(wù)流程的制定，包括如何以解決客戶問題為導(dǎo)向的跨部門協(xié)作流程的制定，并且還要有一套管理或監(jiān)督機(jī)制保障流程能夠有效和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

滴滴事件后，很多輿論和媒體將事情的矛頭指向月薪3000的客服以及這些客服背后的外包公司，背后的邏輯就是外包公司壓榨員工人員工資低，招不到合格的客服，因客服能力不足而造成的悲劇，如果是工資更高的企業(yè)自有客服人員就能避免。其實(shí)滴滴事件不去改善背后深層次的原因，外包客服就是給1萬元的工資仍無法避免同樣事情的再次發(fā)生。

很多客服中心對(duì)客服都有“首次問題解決率”這樣的考核指標(biāo)，期望通過這樣的考核導(dǎo)向提高客服一次性解決問題的能力。其實(shí)這樣的考核是值得商榷的：

?首先，客戶問題的解決一小半是客服執(zhí)行力因素，更多是客服代表不可控的深層次的“系統(tǒng)性”因素。而執(zhí)行力在質(zhì)檢等考核項(xiàng)中已經(jīng)充分的體現(xiàn)，而這樣的問題解決能力的考核又有多少實(shí)際意義。更合況很多問題解決不了的客戶直接用腳投票，再也不來跟你玩，這樣即使首次問題解決率上去了，其實(shí)客戶已經(jīng)失去了。

?其次，我們?cè)诳己酥袘T常運(yùn)用結(jié)果來引導(dǎo)結(jié)果的邏輯，這也是客服績(jī)效考核中常見的弊端。對(duì)于客戶問題的解決，我們更應(yīng)該鼓勵(lì)和培養(yǎng)客服去做出解決客戶問題的行為，通過行為來引導(dǎo)結(jié)果，這比單純的指標(biāo)考核會(huì)更有意義和效用。

?再次，我們希望所有的管理行為都建立在對(duì)員工的考核中，這似乎是再正常不過的邏輯。而真正的客戶體驗(yàn)是考核不出來的，所有提升客戶體驗(yàn)的最正確的方法不是靠良好的主觀意愿，而要靠建立機(jī)制，而這個(gè)機(jī)制有這樣幾個(gè)基石：

借助“系統(tǒng)”的力量；

用行為引導(dǎo)結(jié)果，而非用結(jié)果引導(dǎo)結(jié)果；

關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

?二、中層??解決客戶問題導(dǎo)向的流程體系和權(quán)限

客戶問題解決不了的更深一步原因就是：企業(yè)是否建立完善的以解決客戶問題為導(dǎo)向的流程體系，這個(gè)流程體系不僅包涵客服部門內(nèi)部，也包括企業(yè)內(nèi)跨部門的解決問題的流程。其中權(quán)限是這個(gè)流程體系中確保能夠解決問題的關(guān)鍵因素。

客戶的應(yīng)急需求一般就是客戶在企業(yè)的產(chǎn)品體驗(yàn)或服務(wù)體驗(yàn)過程遇到體驗(yàn)受損或者產(chǎn)品服務(wù)出現(xiàn)瑕疵時(shí)（當(dāng)然也包括一些緊急性的需求）的訴求，這種訴求無非是兩種：一種是盡快讓客戶體驗(yàn)回到正常的軌道上來，俗稱解決客戶問題；另一種就是體驗(yàn)受損或產(chǎn)品服務(wù)出現(xiàn)瑕疵后給予一定的補(bǔ)償，通過補(bǔ)償解決客戶問題。

要想快速的解決客戶應(yīng)急需求，顯然不是客服的個(gè)人能力能完全決定的。這需要有一套能快速解決客戶問題的流程體系，而這個(gè)流程體系的設(shè)計(jì)者顯然比這些流程的執(zhí)行者更加的重要。

翻遍包括COPC以及國內(nèi)主流的客服行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都會(huì)有很大的篇幅介紹流程管理的重要性，以及流程建立和管理的方法論，但沒有任何一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠決定你的流程是否能夠真正解決客戶問題。

真正決定流程能否解決客戶問題的關(guān)鍵要素在于流程本身是否經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)，這是需要對(duì)客戶以及客戶痛點(diǎn)有著深刻洞察的。很多企業(yè)就是建立起這套流程就完工了，而缺乏對(duì)客戶問題解決關(guān)注的持續(xù)改善機(jī)制，使得企業(yè)的很多流程流于形式。

一個(gè)優(yōu)秀客服中心的核心能力就是能夠快速解決客戶問題，一個(gè)不以解決客戶問題為導(dǎo)向的客服中心是沒有存在的價(jià)值的。

所以客服管理者不要被接通率、滿意度這樣的指標(biāo)所迷惑，更應(yīng)該關(guān)注與客戶問題相關(guān)的指標(biāo)，例如客服團(tuán)隊(duì)24、48小時(shí)工單的結(jié)案率、工單的下單率等，當(dāng)然也包括關(guān)注這些指標(biāo)背后的因素，特別是長(zhǎng)期得不到快速解決的問題也就是客戶痛點(diǎn)如何去推動(dòng)持續(xù)改善。

曾經(jīng)多次因?yàn)槟承﹩栴}咨詢投訴到國內(nèi)某央企航空公司，他們常態(tài)化的口徑就是：您的這個(gè)問題我們5個(gè)工作日內(nèi)給您回復(fù)，您的這個(gè)問題我司就是這樣規(guī)定的。試想想在社會(huì)節(jié)奏日新月異的今天，一個(gè)問題要5個(gè)工作日來回復(fù)，真不知道是服務(wù)設(shè)計(jì)者的腦子進(jìn)水了，還是就想關(guān)門送客。

當(dāng)今隨著各行各業(yè)對(duì)客戶的關(guān)注，客服逐漸都成為企業(yè)的標(biāo)配。有能力的自建客服團(tuán)隊(duì)，有其他想法的做客服外包。我始終認(rèn)為企業(yè)做客服外包唯一正確的動(dòng)機(jī)就是：專業(yè)分工，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。大多數(shù)嘴上說著因?yàn)橐档头?wù)成本而進(jìn)行客服外包的企業(yè)，肯定是得不到他所理想的服務(wù)結(jié)果，畢竟好的服務(wù)是需要投入的。

BPO本意是商業(yè)流程外包，而我們現(xiàn)在的許多服務(wù)外包關(guān)注的只是人員和場(chǎng)地的外包，而真正有意義的流程卻沒有全面審視。如果企業(yè)客服外包，所有服務(wù)流程的建立和管理應(yīng)該前置到外包客服團(tuán)隊(duì)，它是企業(yè)解決客戶問題的起點(diǎn)。而這剛好是目前許多使用客服外包的企業(yè)的盲區(qū)，外包客服只是傳聲筒，只是問題的擋箭牌。

再說說流程體系中關(guān)鍵因素權(quán)限。客服的權(quán)限一般包括兩類：

一種是補(bǔ)償或賠償權(quán)限，當(dāng)客戶體驗(yàn)受損和產(chǎn)品服務(wù)瑕疵時(shí)候你能夠給到客戶的補(bǔ)償是多少，一般來說補(bǔ)償越高解決問題的能力越強(qiáng)；另一種是解決問題的權(quán)限，說到底就是給客戶問題一錘定音拍板定論的權(quán)限。這也剛好對(duì)應(yīng)著客戶應(yīng)急需求時(shí)的主要訴求點(diǎn)：要不快速幫我解決好問題，要不給我一定的補(bǔ)償，或者兩者兼而有之。

一個(gè)優(yōu)秀能解決客戶問題的客服中心一定是把權(quán)限前移的，你賦予一線客服的權(quán)限越大，一般來說解決客戶問題的速度也越快，客戶體驗(yàn)也相對(duì)更好。只不過不同的行業(yè)或企業(yè)有不同的成本考量和風(fēng)險(xiǎn)考量，大家會(huì)在這中間尋求一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。

我始終認(rèn)為，如果是正常的商業(yè)思維，客服對(duì)企業(yè)方過失客戶所產(chǎn)生的訴求都應(yīng)該盡量去滿足，畢竟發(fā)展一個(gè)新客戶是維系一個(gè)老客戶成本的若干倍。當(dāng)客戶出現(xiàn)投訴等行為時(shí)，千萬不要去跟客戶講理，因?yàn)槟愫苡锌赡苴A得了所謂的“理”，但失去了客戶的“心”。

?三、深層??企業(yè)對(duì)客服的定位和服務(wù)價(jià)值觀

造成客服無法解決客戶問題最深層次原因就是企業(yè)對(duì)客服的定位，以及背后所折射出來的服務(wù)價(jià)值觀。

在很多企業(yè)客服團(tuán)隊(duì)被打上這樣的標(biāo)簽：“成本中心”，只花錢不賺錢的部門；“擦屁股的部門”，幫助企業(yè)收拾各種產(chǎn)品或運(yùn)營(yíng)帶來殘局的。在這種思維的主導(dǎo)下，客服在企業(yè)中得不到資源投入、客服在公司的運(yùn)營(yíng)中缺少話語權(quán)、客服在實(shí)際的問題中缺乏權(quán)限，客戶聲音沒有得到有效關(guān)注。這樣的客服中心如何能夠解決客戶問題？它只是夾在客戶和企業(yè)中間的夾心餅，兩頭受氣。

一個(gè)真正關(guān)注客戶，具有客戶思維的企業(yè)不只是把“客戶至上”作為口號(hào)或者貼在墻上的標(biāo)語，應(yīng)該對(duì)客服有著更深理解的定位，并進(jìn)行相應(yīng)的組織設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)：

1、客服對(duì)外代表著企業(yè)，代表企業(yè)去與客戶溝通，解決客戶的問題，幫助企業(yè)進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救和存量客戶維系；

2、客服對(duì)內(nèi)代表著客戶，代表客戶發(fā)出客戶聲音，明確客戶的痛點(diǎn)，幫助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化和流程的改善。

3、這兩大定位也是客服團(tuán)隊(duì)價(jià)值化的最重要兩個(gè)部分。

在如今客戶體驗(yàn)為王的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客服團(tuán)隊(duì)理應(yīng)受到更多的重視和資源投入，它能真正幫助到客戶，并且也能成為客戶與企業(yè)之間的“傳感器”和“導(dǎo)航器”。它的存在是在幫忙企業(yè)做一件對(duì)的事情，雖然這件事情不會(huì)直接體現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中，但它會(huì)給公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)和深層的影響。

有了這樣的前提，企業(yè)的服務(wù)可以外包，但企業(yè)對(duì)客服的定位不能改變，不能因?yàn)樽誀I(yíng)和外包而分彼此。

有了這樣的前提，企業(yè)可以上線智能客服提高效率降低成本，但要知道這只是服務(wù)手段的多樣化，最終還是要不忘初心，是否能夠解決客戶問題。

企業(yè)對(duì)客服的定位也折射出企業(yè)的服務(wù)價(jià)值觀。冠冕堂皇的說“客戶至上”是很容易的事情，真正能夠知行合一，深入到企業(yè)DNA的“客戶思維”才是企業(yè)服務(wù)價(jià)值觀的完美體現(xiàn)。

亞馬遜就是這樣一家時(shí)刻踐行客戶至上的卓越企業(yè)代表。在亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）發(fā)布的致股東的公開信中寫到：在過去的一年，亞馬遜股價(jià)大漲了50%，這家23歲的公司之所以能持續(xù)成功，貝索斯指出，這主要是因?yàn)樗麄儓?jiān)持了“以客戶為中心”的原則，始終專注于“為客戶提供更好的東西”。

杰夫·貝索斯，這個(gè)全球最有錢的瘋子說過的這兩句話，并且一直作為最高行動(dòng)準(zhǔn)則影響著這家全球最富有的企業(yè)的所有員工：

“我們從不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們只關(guān)心能為用戶創(chuàng)造什么價(jià)值?！?/span>

We?never?care?about?competitors.

“我們不是通過賣東西賺錢的，我們是通過為用戶提供好的/不好的信息，以期幫助TA做出一個(gè)購買決定而賺錢的。”

We?dont?make?money?when?we?sell?things?,?we?make?money?when?we?help?customer?to?make?a?purchase.

我想這也是一家世界級(jí)的卓越企業(yè)與普通企業(yè)的差別所在。