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原創(chuàng) 木棉南國?? 時間:2017-3-15???【4PS呼叫中心國際標準研究中心】?
? ? 在當下客戶體驗為王的時代，對于客服中心的管理者來說，我們需要的是績效精神，而不是績效主義。
? ? M是某公司客服部門的負責人，一年前他在內部大力推行績效管理，特別是KPI績效考核，做到層層有指標，層層有考核。效果也到是立竿見影，部門的服務效率、服務質量突飛猛進，單從重點指標上看按照某些行業(yè)標準似乎一步就邁入卓越或者優(yōu)秀這一行列。
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? ? 但最近一段時間M似乎高興不起來，是指標不好嗎？不是，那究竟為什么呢？
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? ? 公司老板對M說：“你以后不要給我再匯報那些指標了，指標越來越好，那為什么我身邊的朋友總向我抱怨我們的客戶體驗越來越差？”M一下變的語塞。
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? ? M開完部門例會聽各經理匯報完各項運營指標良好，正安心的坐在辦公室剛開電腦，突然發(fā)現(xiàn)客戶輿情監(jiān)控平臺開始紅色預警。就在心里一緊的這剎，M的助理敲門進來，“M總，這是本月的員工離職名單，需要您的審批?！?/p>
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? ? 望著長長的離職名單打量許久，M簽完字覺得要到洗手間去抽支煙放松一下，剛猛吸了一口，突然廁所隔間傳來員工的對話聲：“這個月這些客戶太難搞，我這個月的指標肯定掛掉！”，“是啊，這個月不知道又是那個腦袋進水的領導想出來一個新指標，考核是一個月比一個月多，一個月比一個月重！”
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? ? M總狠狠的把手里的煙頭掐掉，原本的焦慮一下變成了心塞。
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? ??一、KPI是萬能的嗎？
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? ? “績效管理”的概念是在20世紀70年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。
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? ? 績效管理與我們人員密集的客服中心天然具有很好的結合性，人員龐大的客服組織需要有這樣一種工具去把員工績效和組織績效結合，去達到預期的生產目標。從某種意義上來說，它們是“天生絕配”。
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? ? 但在“天生一對”的良好背景下，現(xiàn)實的畫風卻不總是“風和日麗”，有如上面的這些場景。
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? ? 誤區(qū)一：績效管理=KPI
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? ? 很多客服中心現(xiàn)實的績效管理就是制定KPI，然后進行考核。有了KPI這個指揮棒的指引，客服和班組就會向著既定的目標沖鋒和邁進。而在這里我們忽略了績效管理是一個完整的體系：它至少包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋等過程，單純的績效考核必須在一個良性正循環(huán)的績效體系中才能發(fā)揮它的作用，好比是一臺好的發(fā)動機也必須在良好的潤滑劑環(huán)境下才能發(fā)揮功率。
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? ? 誤區(qū)二：重結果，輕過程
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? ? 我們做績效管理最重要的一個用處似乎都歸結在評價員工或團隊誰做的好，誰做的不好，獎勵和懲罰有了依據(jù)，重在結果的應用。似乎績效管理就是為最后的評價而生，從而忽略了我們的初衷。作為管理的目標，我們是希望團隊成員都能明確自身目標，通過管理溝通和輔導，通過個人績效的提升和達成幫助團隊實現(xiàn)最終的績效目標。
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? ? 如果沒有這個良好的過程，我們自然不會獲得期望的良好結果。同樣，只有把過程都做好，自然就會達到期望的績效結果。孰是因，孰是果，勿忘初心，不能本末倒置。
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? ? 誤區(qū)三：績效管理=全部管理內容
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? ? 對一些客服中心的管理這來說，似乎做好績效管理就是所有管理內容的全部。而對于一個成熟具備持續(xù)發(fā)展能力的客服中心來說，這都只是基礎。有很多優(yōu)秀客服中心的特質是很難單純通過績效管理的方法輕易達成的。
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? ? 比如說客服中心最為看重的服務意識，更多的是一種服務文化上的“軟實力”，它需要長期良好的土壤培養(yǎng)和文化鍛造，需要沉淀和傳承。比如說客服中心的創(chuàng)新能力，它也不是簡單考核幾個創(chuàng)新項目就可以達成的，相反更為重要的的是各級管理者的素養(yǎng)、視野和開拓意識。這里面說到的兩個要素“人”和“文化”都不是績效管理可以輕易達成的。
