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回歸到集團(tuán)的本質(zhì)，就可以找到帶你走出盲區(qū)的明燈了，那就是集中式管理。集中式管理思想主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。只有集中管理才能讓你的集團(tuán)發(fā)揮出本該具有的優(yōu)勢(shì)，指引你走出盲區(qū)。

當(dāng)你管理的企業(yè)在悄悄地增多，從1個(gè)變?yōu)?個(gè)、3個(gè)……，你感到肩上的擔(dān)子越來越重，越來越力不從心，因?yàn)楝F(xiàn)在你管理的已經(jīng)不是一個(gè)企業(yè)了，已經(jīng)變成了一個(gè)集團(tuán)。你整天疲于應(yīng)付來自各個(gè)企業(yè)的各種授權(quán)、資源調(diào)配等問題，努力當(dāng)好你的協(xié)調(diào)人的角色，但是到頭來卻發(fā)現(xiàn)各個(gè)企業(yè)仍然若即若離，各個(gè)企業(yè)也找不到一家人的感覺。

是你還不夠盡職盡責(zé)嗎？你可能會(huì)很委屈，因?yàn)槟阋呀?jīng)為此經(jīng)常連續(xù)工作24小時(shí)，白頭發(fā)也多了好多根……你很想擺脫這種狀態(tài)，但苦于找不到問題的根源。找不到很正常，因?yàn)槟銣喨徊挥X地陷入了集團(tuán)管理的盲區(qū)。

小心集團(tuán)管理的

盲區(qū)

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集團(tuán)企業(yè)由于其跨地域、跨行業(yè)、經(jīng)營多元化的特點(diǎn)，使其具有普通單一企業(yè)所無法比擬的資金、技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)也由于其規(guī)模的龐大、管理的分散化容易把你引入盲區(qū)，對(duì)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)視而不見。

權(quán)力盲區(qū)

你整天為到底是集權(quán)好還是分權(quán)好而煩惱？

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如果集權(quán)，你怕下面的企業(yè)失去積極性，而且由于你管理企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)品日益多元化、地域分布日益廣闊，你也沒有能力全管過來。

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如果分權(quán)，你又怕無法保證對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)控，最后由于監(jiān)管不力導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。于是你聰明地想到集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，但是沒想到碰到更大的問題，到底哪些應(yīng)該集權(quán)，哪些應(yīng)該分權(quán)？

資源盲區(qū)

你整天忙于在各個(gè)企業(yè)之間協(xié)調(diào)資源的分配，但是卻發(fā)現(xiàn)整體資源仍得不到有效利用，感覺自己是在重復(fù)勞動(dòng)，而且效率低下。

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比如，在資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環(huán)和下屬機(jī)構(gòu)私設(shè)“小金庫”的現(xiàn)象屢見不鮮；營銷體系上市場(chǎng)資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費(fèi)用投入巨大而無效；采購管理上，不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購，存貨成本居高不下；庫存管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時(shí)送達(dá)客戶，物料不能及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)，缺貨與庫存積壓現(xiàn)象并存。這些導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，整體優(yōu)勢(shì)也就無從談起。

信息盲區(qū)

你的周圍充斥著大量的信息，但是你仍然不時(shí)聽到抱怨：銷售部門反映不能及時(shí)掌握可用庫存信息，不能及時(shí)了解銷售訂單處理情況，不能及時(shí)知道產(chǎn)品價(jià)格變化情況；倉儲(chǔ)部門反映不能及時(shí)掌握市場(chǎng)銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量；同時(shí)你也感到不能及時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營情況，不能實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)狀況，無法形成科學(xué)的決策。

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現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)集團(tuán)像你一樣誤入盲區(qū)，結(jié)果集團(tuán)趨于解體，或者就出現(xiàn)了集團(tuán)有名無實(shí)的情況，也就是“集而不團(tuán)”的狀態(tài)。不僅造成集團(tuán)有限資源重復(fù)配置與不經(jīng)濟(jì)使用，還導(dǎo)致經(jīng)營相同或類似業(yè)務(wù)的各成員間發(fā)生不良的競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)耗。你不想這樣的結(jié)果發(fā)生在你身上，你該怎么辦？

如何走出盲區(qū)？?

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很簡(jiǎn)單，正本清源，當(dāng)你迷惑的時(shí)候，這一招很靈。集團(tuán)企業(yè)之所以存在的理由在于可以通過集團(tuán)發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。公司和集團(tuán)通過一種“內(nèi)部化”的制度安排，把原來通過外部市場(chǎng)交易的東西變成組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的對(duì)象，從而節(jié)省交易費(fèi)用，創(chuàng)造更多的價(jià)值；集團(tuán)在資金、技術(shù)、市場(chǎng)、采購等方面具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

回歸到集團(tuán)的本質(zhì)，就可以找到帶你走出盲區(qū)的明燈了，那就是集中式管理。集中式管理思想主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。只有集中管理才能讓你的集團(tuán)發(fā)揮出本該具有的優(yōu)勢(shì)，指引你走出盲區(qū)。

集中管理首先會(huì)產(chǎn)生聚集效率。這是指由多個(gè)企業(yè)經(jīng)過分工協(xié)作、秩序重組形成集團(tuán)后, 產(chǎn)生的綜合效益大于多個(gè)成員企業(yè)的經(jīng)營效益之和。聚集效率是由集團(tuán)的多種特性決定的。產(chǎn)權(quán)的連鎖性是集團(tuán)產(chǎn)生聚集效率的基礎(chǔ)。

控股、參股等手段的運(yùn)用可以達(dá)到以少量的資本來聚集大量的社會(huì)資金進(jìn)行大規(guī)模經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目的；市場(chǎng)的壟斷性有利于保障集團(tuán)大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定發(fā)展, 產(chǎn)品市場(chǎng)集中度的增大也便于集團(tuán)產(chǎn)銷的良性循環(huán)；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兼容性有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合，各企業(yè)之間形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的發(fā)展格局。

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再就是配置效率。集團(tuán)成員企業(yè)間的協(xié)同性為集團(tuán)內(nèi)資源的重新配置提供了較大的活動(dòng)空間, 成員企業(yè)之間大都具有資金、產(chǎn)品或技術(shù)等方面的協(xié)作關(guān)系，所以，在相關(guān)聯(lián)的單位之間實(shí)現(xiàn)資源的重新配置是可行的。而集團(tuán)組織管理的可控性又增大了配置的可行性。

具體從各業(yè)務(wù)上來看，在財(cái)務(wù)管理方面，一般而言，獨(dú)立企業(yè)往往是直接面對(duì)資本市場(chǎng)，而在集團(tuán)公司集團(tuán)管理中，子公司無須直接面對(duì)資本市場(chǎng)。這樣整個(gè)集團(tuán)憑借其雄厚的實(shí)力，可以從資本市場(chǎng)中拿到更多更便宜的資本。

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。

子公司可以借助集團(tuán)總部的幫助超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可以在母公司的保護(hù)下抵御敵意收購。集團(tuán)總部還可以充當(dāng)內(nèi)部資本市場(chǎng)的角色，可以在內(nèi)部調(diào)劑資金的使用，從而降低資本成本。這種集中的財(cái)務(wù)管理，能夠使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效重復(fù)投資等方面有著獨(dú)立經(jīng)營公司無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

而同時(shí)企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

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在產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)領(lǐng)域同樣也是這樣，集團(tuán)可以憑借其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在原材料采購、物流、市場(chǎng)縱深等方面獲取巨大的集中利益，包括較低價(jià)格獲取原料、物流服務(wù)，多地點(diǎn)生產(chǎn)，強(qiáng)大的市場(chǎng)攻勢(shì)，服務(wù)團(tuán)隊(duì)等。母公司還可以憑借其實(shí)力承攬到單個(gè)企業(yè)不可能拿到的業(yè)務(wù)，并能在集團(tuán)整體后盾的支持下把這樣的一些大業(yè)務(wù)順利地完成。

我國的許多企業(yè)集團(tuán)缺乏相應(yīng)的集中管理，各企業(yè)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)各自為戰(zhàn)，不僅財(cái)務(wù)沒有統(tǒng)一管理，其他的諸如投資、業(yè)務(wù)、人事等權(quán)力也是相當(dāng)分散，甚至連品牌形象各方面都是完全不一樣的，根本不能發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。其中原因是多方面的，主要是由于是中國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展還不太長，而且長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，把精力過多地放到了集權(quán)還是分權(quán)的問題上，怕一不留神又走回集權(quán)的老路，成為一個(gè)完全靠行政命令來驅(qū)動(dòng)的實(shí)體，很快就死掉了，但是這樣做的后果是忽視了更根本的東西—集中管理；另一方面也是由于歷史原因，一個(gè)個(gè)企業(yè)做大的，基本上是每個(gè)企業(yè)自行在開疆拓土，關(guān)注業(yè)務(wù)擴(kuò)張重于管理，總部也就無暇也無力對(duì)下面的“虎狼”公司進(jìn)行管理。

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然而慶幸的是也有越來越多的企業(yè)意識(shí)到應(yīng)該進(jìn)行集團(tuán)化的集中式管理了，比如中遠(yuǎn)集團(tuán)，從2002年開始推行財(cái)務(wù)集中管理，建立資金結(jié)算中心，將分散的資金集中管理，產(chǎn)生了巨大的效益；還有中國網(wǎng)通，實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)預(yù)算的集中管理；再有中國的糧油集團(tuán)，嘉里糧油，從2004年開始組建集團(tuán)，正逐步的加強(qiáng)集中管理……

集中式管理

怎么管？

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集中式管理不是簡(jiǎn)單的集權(quán)問題，即使你做到了完全的集權(quán)，也不代表你做到了集中，比如下面一個(gè)企業(yè)買個(gè)電腦都要你批，但并不代表集團(tuán)會(huì)以一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)格去和電腦商談判，做一個(gè)大批量的電腦采購，發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；集中式管理也不是把什么東西都集中起來就萬事大吉了，它是一個(gè)系統(tǒng)工程。

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形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。形成統(tǒng)一的價(jià)值觀將直接影響企業(yè)的凝聚力，主要包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司的管理習(xí)慣，文化價(jià)值體系，消費(fèi)者的感知等方面。如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員間的理念文化方面相關(guān)太遠(yuǎn)，集中管理將會(huì)遇到極大的阻力，執(zhí)行力會(huì)大打折扣。

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建立起完整合理的戰(zhàn)略體系。這里的戰(zhàn)略體系包括兩層意思，一是要構(gòu)建一套合理的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括整個(gè)戰(zhàn)略管理的全過程的管理。這樣一套管理體系能夠不斷的支撐企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略分析、選擇和實(shí)施，從而從基本上保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略形成的規(guī)范性，成果的有效性，以及使各子公司成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。

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另一方面，要建立起卓越的整體戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的結(jié)果。卓越的集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)應(yīng)該在哪些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，怎樣在這些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，怎樣獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣進(jìn)行資源配置和相應(yīng)的投資組合等內(nèi)容。而這樣的戰(zhàn)略是可以很好的在整個(gè)集團(tuán)各成員間進(jìn)行合理分解，并進(jìn)行實(shí)施的。

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選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，不管擁有什么樣的人、財(cái)、物，總是要靠一定的組織結(jié)構(gòu)形式才能產(chǎn)生綜合使用的效益，企業(yè)集團(tuán)可以通過改變公司的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配置等方面來進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通常企業(yè)集團(tuán)的組織體制有三種方式：

一是控股型(H型)結(jié)構(gòu)，通常核心層小，而外圍層次大的集團(tuán)，其管理結(jié)構(gòu)傾向于此；

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二是事業(yè)部(M型)結(jié)構(gòu)，通常核心層大，外圍層次較小的集團(tuán)，傾向于事業(yè)部制；

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三是職能型(U型)結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小，經(jīng)營品種較單一的集團(tuán)。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)往往表現(xiàn)為三種結(jié)構(gòu)的混合形態(tài)，而純粹的控股公司的組織結(jié)構(gòu)就是單一的控股型。這些形式本身無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵在于要與企業(yè)集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。

在信息化中實(shí)現(xiàn)。信息化正日益成為支撐管理的重要手段，許多時(shí)候，如果沒有信息化的支撐，甚至是無法去實(shí)現(xiàn)某些集中管理的，典型的是財(cái)務(wù)的集中管理，包括資金集中及全面預(yù)算管理的推行，因此集中式管理思想實(shí)現(xiàn)方式必須是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。

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首先，與集中管理相應(yīng)的，IT管理應(yīng)當(dāng)要集中起來。對(duì)于IT管理而言，在人員、設(shè)備、軟件、系統(tǒng)建設(shè)購買的權(quán)限等方面同樣也應(yīng)該集中起來。集中起來管理這些IT資源，比較有利于人員的成長，大家可以快速學(xué)習(xí)，相互交流經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也便于統(tǒng)一維護(hù)管理系統(tǒng)設(shè)備等。另一方面，如果集團(tuán)在下屬公司IT規(guī)劃、選型的時(shí)候“充分放權(quán)”，結(jié)果導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)選用的軟件各不相同，給以后集團(tuán)整體信息化建設(shè)帶來比較大的麻煩。比如在財(cái)務(wù)管理方面，就包括合并報(bào)表、集團(tuán)預(yù)算、內(nèi)部銀行、內(nèi)部審計(jì)等，因此在進(jìn)行系統(tǒng)選型、技術(shù)構(gòu)架、基礎(chǔ)管理等問題上應(yīng)該保持高度的統(tǒng)一，只有這樣才能夠滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要。

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從集團(tuán)信息化建設(shè)的復(fù)雜度來看，如果沒有集中而強(qiáng)有力的信息部門，集團(tuán)化的信息化建設(shè)幾乎是不可能順利開展的，不是集團(tuán)整體的系統(tǒng)在大家的抵觸中沒法上線，就是各企業(yè)各自建設(shè)各自的，又涌現(xiàn)一大堆信息孤島。

其次，主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用也應(yīng)該是集中的。集中上一套系統(tǒng)可以降低系統(tǒng)的建設(shè)成本，如果不采取集中管理而是分散建設(shè)的話，僅僅每個(gè)子公司的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、應(yīng)用軟件系統(tǒng)等投資就會(huì)是一個(gè)很大的數(shù)目。如果是分散應(yīng)用，這筆費(fèi)用基本上是隨著企業(yè)的數(shù)量快速上長，而集中應(yīng)用則對(duì)企業(yè)數(shù)量不是非常敏感。集中應(yīng)用也會(huì)大幅降低ERP等系統(tǒng)的維護(hù)成本。

一個(gè)ERP系統(tǒng)在正式切換運(yùn)行后，基本上在一年后會(huì)有一次較大的調(diào)整，其后每年甚至幾個(gè)月都會(huì)有一定的調(diào)整。有較多子公司并且分布較為分散的企業(yè)集團(tuán)，如果采用每個(gè)子公司建立一套ERP系統(tǒng)的話，那么每個(gè)企業(yè)基本要建立一套網(wǎng)絡(luò)、安裝一套系統(tǒng)。不論是子公司安排維護(hù)技術(shù)人員，還是集團(tuán)進(jìn)行維護(hù)，維護(hù)成本都會(huì)很高。

集中上一套系統(tǒng)，全集團(tuán)的數(shù)據(jù)庫集中存放，便于統(tǒng)一的維護(hù)和管理，軟件系統(tǒng)集中在一個(gè)地方同樣也便于集中維護(hù)，在二次開發(fā)方面有統(tǒng)一一致的內(nèi)容，而不是分散在各地各自提需求，各自開發(fā)，造成各地差異非常大，不利于數(shù)據(jù)維護(hù)和集成。

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