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呼叫中心，對(duì)于行業(yè)外部人士普遍存在這樣的看法——“很簡(jiǎn)單的工作，不就是接電話(huà)嘛”，甚至在公司內(nèi)部其他部門(mén)人員存在這樣看法的大有人在?，F(xiàn)在人們對(duì)于呼叫中心管理的認(rèn)識(shí)存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)的人想當(dāng)然地認(rèn)為：呼叫中心不就是接個(gè)電話(huà)嗎，管理有什么難的？而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會(huì)到：管理好一個(gè)呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實(shí)的確是這樣，雖然呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理并不是一項(xiàng)像發(fā)射“神州”飛船那樣的復(fù)雜科學(xué)，但是它的管理本身也是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的科學(xué)體系。一個(gè)呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時(shí)間才能比較自如地掌控一個(gè)呼叫中心。尤其是在我們國(guó)內(nèi)，管理人才的匱乏更是當(dāng)前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運(yùn)用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會(huì)變得有章可循、有“法”可依。

一、KPI績(jī)效指標(biāo)管理

基于KPI的績(jī)效管理，也就是通常我們所說(shuō)的“Management by Objectives”,是指通過(guò)分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，如接通率、人員利用率、平均處理時(shí)長(zhǎng)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、服務(wù)水平、質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和一次解決率等，通過(guò)KPI指標(biāo)協(xié)助管理層掌控全局，制定經(jīng)營(yíng)策略，引導(dǎo)客服代表的績(jī)效行為。這是維持并監(jiān)控呼叫中心運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)一步。

1、要設(shè)立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)

服務(wù)水平指標(biāo)常常被看作是呼叫中心的一項(xiàng)重要績(jī)效指標(biāo)或者追求目標(biāo)之一。它確實(shí)是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)的一個(gè)重要指針，但是它的作用及重要意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)范疇。一個(gè)呼叫中心的話(huà)務(wù)服務(wù)水平目標(biāo)為呼叫中心其它相關(guān)重要活動(dòng)的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標(biāo)將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動(dòng)。目前，呼叫中心行業(yè)服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定范圍大概是85%--90%。

2、充分利用系統(tǒng)工具

呼叫中心的運(yùn)營(yíng)能力往往是通過(guò)數(shù)據(jù)體現(xiàn)，因此要想有效地管控一個(gè)呼叫中心的KPI績(jī)效指標(biāo)，首先要對(duì)所有相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)的系統(tǒng)及統(tǒng)計(jì)工具掌握，并充分利用統(tǒng)計(jì)工具。合理調(diào)取數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)分析。從而有針對(duì)性的從不同角度對(duì)一個(gè)呼叫中心的KPI指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、改善。

3、合理配備人力資源及合理排班

在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理中，對(duì)于未來(lái)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)是一項(xiàng)非常重要且常規(guī)性的工作，預(yù)測(cè)出的數(shù)據(jù)能夠有效指導(dǎo)各項(xiàng)工作的開(kāi)展，使呼叫中心未來(lái)的運(yùn)營(yíng)軌跡處在可監(jiān)控、可預(yù)知的情況下。趨勢(shì)預(yù)測(cè)的方法是通過(guò)對(duì)大量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，來(lái)把控?cái)?shù)據(jù)的變化和走勢(shì)，可根據(jù)預(yù)測(cè)出的未來(lái)數(shù)據(jù)合理的配備相應(yīng)的人力，安排好呼叫中心的招聘規(guī)劃，也可制訂出整體下階段的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。因此，作為呼叫中心管理者來(lái)說(shuō)，要明確掌握公司未來(lái)發(fā)展動(dòng)向，如年度保費(fèi)計(jì)劃、整體承保結(jié)構(gòu)等，根據(jù)保費(fèi)情況及大量的歷史數(shù)據(jù)，合理推測(cè)未來(lái)半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情況下，再調(diào)取中心滾動(dòng)至少半年的話(huà)務(wù)量及話(huà)務(wù)類(lèi)型，分析本地話(huà)務(wù)特性，如話(huà)務(wù)高峰時(shí)段、話(huà)務(wù)類(lèi)型，根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行合理排班，充分利用現(xiàn)有人力資源，避免產(chǎn)生人力資源的浪費(fèi)。

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4、時(shí)刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件

高效運(yùn)營(yíng)的呼叫中心總是努力做到無(wú)論客戶(hù)在任何時(shí)間打電話(huà)進(jìn)來(lái)得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時(shí)候一天下來(lái)，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯(cuò)，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個(gè)半小時(shí)時(shí)段來(lái)分開(kāi)來(lái)看時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個(gè)小時(shí)、完飯后的兩個(gè)小時(shí)服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。意味著在這兩個(gè)時(shí)段打電話(huà)進(jìn)來(lái)的客戶(hù)要排隊(duì)等候很長(zhǎng)時(shí)間，相應(yīng)的放棄量也會(huì)有所上升。結(jié)果，給這些客戶(hù)的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項(xiàng)要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分成更小的時(shí)段來(lái)分析和對(duì)比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施來(lái)減少或改善這些問(wèn)題。

二、呼叫中心人員管理

1、呼叫中心人員招聘

呼叫中心是一個(gè)人力密集的地方，7乘24小時(shí)、365天全年無(wú)休不停運(yùn)轉(zhuǎn)的呼叫中心，人員一定在不斷的調(diào)整過(guò)程中，人員流動(dòng)性較高，如人員配置不當(dāng)，員工的工作績(jī)效和和滿(mǎn)意度都會(huì)受到影響，還會(huì)導(dǎo)致流失率的增加。電話(huà)中心是一個(gè)綜合素質(zhì)要求較高的崗位，因此人員的選擇更顯得尤為重要，一般來(lái)講人員招聘分為以下幾個(gè)步驟：

（1）制定招聘計(jì)劃。根據(jù)中心目前業(yè)務(wù)量情況及未來(lái)發(fā)展情況，合理預(yù)測(cè)招聘人數(shù)；

（2）發(fā)布招聘廣告。在當(dāng)?shù)剡x擇媒體進(jìn)行廣告，另外的人力來(lái)源如現(xiàn)場(chǎng)招聘、內(nèi)部員工推薦等；

（3）電話(huà)聽(tīng)試。通過(guò)電話(huà)聽(tīng)試首先了解應(yīng)聘者的聲音條件、普通話(huà)情況、語(yǔ)言表達(dá)能力、溝通能力及應(yīng)變能力；

（4）現(xiàn)場(chǎng)面試；

（5）理論筆試：行業(yè)內(nèi)人員則進(jìn)行偏專(zhuān)業(yè)的測(cè)試；無(wú)經(jīng)驗(yàn)人員或應(yīng)屆生則進(jìn)行行政能力測(cè)試；

（6）打字測(cè)試；

（7）語(yǔ)言測(cè)試。

在人員招聘選擇人員時(shí)應(yīng)特別注意性別搭配和年齡搭配。在呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)，要有相應(yīng)的男女比例，男女比例合適能夠使未來(lái)團(tuán)隊(duì)更有活力。另外，年齡階段要拉開(kāi)檔次，因呼叫中心女性偏多，因此年齡層拉不開(kāi)的話(huà)，會(huì)造成婚育扎堆的情況。

2、呼叫中心管理中應(yīng)當(dāng)情理并重

呼叫中心的管理人員更需很高的EQ。當(dāng)幾十個(gè)，甚至幾百個(gè)客服代表每天各自面對(duì)幾十個(gè)，成百個(gè)客戶(hù)時(shí)，他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰，而一旦在個(gè)別例子上情緒處理不好，對(duì)客服代表個(gè)人，對(duì)客戶(hù)甚至對(duì)整個(gè)團(tuán)體的影響都會(huì)是巨大的。在呼叫中心中起關(guān)鍵作用的是組長(zhǎng)，或者是主管。他們對(duì)情緒的正確把握往往至關(guān)重要。該鼓勵(lì)時(shí)順力一推;快泄氣，發(fā)怒時(shí)恰當(dāng)一疏，局面就會(huì)完全不同。

呼叫中心的激勵(lì)機(jī)制往往是"情"的另一個(gè)重要方面。一個(gè)好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或年度為單位來(lái)進(jìn)行考核激勵(lì)的。各種激勵(lì)應(yīng)當(dāng)在日常工作中經(jīng)常體現(xiàn)出來(lái)。競(jìng)賽，抽獎(jiǎng)等活動(dòng)的恰當(dāng)運(yùn)用可以起很大作用。日常運(yùn)用普通方式進(jìn)行的精神激勵(lì)，如一個(gè)鼓勵(lì)留言，一張感謝或祝賀的電子郵件都會(huì)是有效的激勵(lì)方式。

3、呼叫中心員工績(jī)效考核

管理大師彼得魯克說(shuō)過(guò)：管理者的任務(wù)不在于改變?nèi)耍谟谟行Щ钣脗€(gè)人長(zhǎng)處以增強(qiáng)組織的工作效果。因此，有效的員工管理缺少不了恰當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)方法。在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理中，常讓主管們煞費(fèi)苦心的莫過(guò)于員工的績(jī)效考核辦法。所謂績(jī)效，它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求，呼叫中心的績(jī)效就是呼叫中心的產(chǎn)出。績(jī)效考核幾個(gè)要點(diǎn)：

（1）合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。第一步，首先要根據(jù)上級(jí)部門(mén)如總公司對(duì)電話(huà)中心的運(yùn)營(yíng)考核指標(biāo)，對(duì)本呼中心的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并細(xì)化到人。本中心的考核指標(biāo)建議應(yīng)力高于上級(jí)部門(mén)的考核指標(biāo)，但要符合中心的實(shí)際情況。第二步，中心個(gè)性化績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置。例如話(huà)務(wù)量、考勤情況、客服規(guī)范情況等等。另外，某些考核指標(biāo)不宜設(shè)置一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可對(duì)不同等級(jí)的客服代表進(jìn)行差異化考核，因?yàn)閱T工只有達(dá)到考核目標(biāo)值才更加有前進(jìn)的動(dòng)力。

（2）績(jī)效考核應(yīng)勤公示。目前大多數(shù)呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一個(gè)月才得以知曉個(gè)人當(dāng)月的各項(xiàng)指標(biāo)情況，然而此時(shí)想改正為時(shí)已晚。因此，呼叫中心的績(jī)效考核應(yīng)該以日至少以周為單位進(jìn)行監(jiān)控及公示，月度進(jìn)行考核。有利于客服代表隨時(shí)掌握自己的數(shù)據(jù)，隨時(shí)進(jìn)行改善。

（3）績(jī)效考核結(jié)果合理運(yùn)用。作為電話(huà)中心管理者，應(yīng)該掌握根據(jù)各個(gè)員工的績(jī)效考核結(jié)果，分析他們存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性的安排培訓(xùn)、心理疏導(dǎo)、員工激勵(lì)。

三、呼叫中心流程管理

呼叫中心規(guī)范流程的主要內(nèi)容

公司政策規(guī)定、手冊(cè)；

各崗位的工作職責(zé)規(guī)范；

業(yè)務(wù)處理流程；

培訓(xùn)及考核流程；

突發(fā)事件處理方式；

員工安全細(xì)則；

呼叫中心知識(shí)庫(kù)建設(shè)。

總體來(lái)說(shuō)有兩個(gè)方面：管理流程和服務(wù)流程。

1、管理流程

呼叫中心總體上的一些原則，是每個(gè)在呼叫中心工作或參觀的人應(yīng)遵守的原則；

各個(gè)管理崗位的工作職責(zé)、權(quán)限等；

各個(gè)管理崗位的工作流程，很多崗位應(yīng)細(xì)化到每天工作的內(nèi)容和時(shí)間分配；

各個(gè)團(tuán)隊(duì)或小組的任務(wù)、要求和工作職責(zé)及工作衡量標(biāo)準(zhǔn)等；

日常報(bào)告管理、會(huì)議制度等；

培訓(xùn)制度和培訓(xùn)流程；

其他制度和規(guī)范，包括系統(tǒng)安全保障等等。

2、服務(wù)流程

呼叫中心對(duì)客服代表整體上的一些規(guī)范，例如著裝、行為等；

呼叫中心客服代表每日工作流程及系統(tǒng)操作流程，要求對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，并細(xì)化到每個(gè)動(dòng)作；

呼叫中心應(yīng)急處理流程等；

呼叫中心客服代表業(yè)績(jī)管理等。

四、呼叫中心品質(zhì)管理

呼叫中心員工作為代表企業(yè)發(fā)布相關(guān)信息、搜集客戶(hù)相關(guān)信息的人員，對(duì)其服務(wù)的品質(zhì)，服務(wù)過(guò)程中獲取的客戶(hù)信息的反饋等的質(zhì)量管理至關(guān)重要。

1、質(zhì)量控制的類(lèi)型

根據(jù)信息獲取方式和時(shí)間點(diǎn)的不同，將呼叫中心質(zhì)量控制分為三種類(lèi)型：

1)?前饋型控制：是在一個(gè)事件沒(méi)有發(fā)生以前，預(yù)先設(shè)定，如果碰到這種問(wèn)題，如何解決。

2)?現(xiàn)場(chǎng)控制：在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)我們?cè)O(shè)定的一些方法，在授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行隨機(jī)應(yīng)變，靈活應(yīng)用。

3)?反饋控制：一個(gè)事件不能現(xiàn)場(chǎng)解決時(shí)，記錄下來(lái)，過(guò)后反饋客戶(hù)。

2、呼叫中心監(jiān)控的三種類(lèi)型

1)?全面呼叫監(jiān)控：對(duì)通話(huà)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。

2)?針對(duì)性的呼叫監(jiān)控：針對(duì)特定技能的呼叫監(jiān)控。

3)?視具體情況而定的呼叫監(jiān)控：例如在每次通話(huà)過(guò)程中，應(yīng)稱(chēng)呼客戶(hù)不少于三次等等。

3、質(zhì)量監(jiān)控的步驟

質(zhì)量監(jiān)控的步驟即為PDCA流程，也就是第一步：PLAN--計(jì)劃；第二步，DO--實(shí)施；第三步，CHECK--衡量、檢查；第四步，ACTION--校正。

高效運(yùn)營(yíng)的呼叫中心總是努力做到無(wú)論客戶(hù)在任何時(shí)間打電話(huà)進(jìn)來(lái)得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。以上四個(gè)部分個(gè)人認(rèn)為為呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理中的四個(gè)最重要的部分，將以上四個(gè)部分做到精細(xì)化管理、創(chuàng)新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷接受新的改變、新的挑戰(zhàn)，著力打造一支高效、穩(wěn)健、高水平的呼叫中心團(tuán)隊(duì)。